Директор-Инфо №29'2003
Директор-Инфо №29'2003
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор




Вас интересует качественная уборка снега с крыш по разумной цене - обращайтесь к менеджерам .





 

Система внутреннего контроля организации

Леонид Никитин

Одна из главных угроз для современного российского частного бизнеса — недружественное поглощение. Сущест-вуют структуры, которые целенаправленно и профессионально разыскивают предприятия–«жертвы» и выстраивают планы атаки. Обычно поглощение начинается со сбора информации. И главное внимание здесь уделяется проблемным зонам компании, которые при умелом использовании станут плацдармом для наступления. В первую очередь это:

  • взаимоотношения с основными контрагентами (поставщиками и покупателями);
  • проблемы правового статуса предприятия и состава его участников (организационно-правовая форма; состав и структура участников; особенности правового положения общества, закрепленные его учредительными документами; специфика лицензий и всякого рода разрешений на осуществление отдельных видов деятельности);
  • состав и структура кредиторской задолженности предприятия.

Сбор информации «агрессоры» зачастую сопровождают попытками вступить в контакт с менеджментом среднего звена. При этом преследуется двойная цель: найти поставщиков достоверной инсайдерской информации о деятельности предприятия, а также приглядеть возможных союзников, готовых выступить в роли «пятой колонны». Противодействовать таким угрозам и своевременно минимизировать риски нескоординированности управления призвана система внутреннего контроля (СВК).

СВК входит в подсистему управления «Безопасность». Экономическая безопасность компании — понятие более широкое, включающее в себя и сбор информации о деятельности конкурентов, и организацию физической защиты предприятия и его менеджмента, и некоторые другие функции. СВК же призвана противодействовать нарушению установленных в организации процедур управления, препятствовать несанкционированному распространению конфиденциальных сведений, своевременно оповещать топ-менеджмент и собственников о допущенных нарушениях. И таким образом снижать риск использования проблемных зон «агрессорами».

Организационная структура и функциональные задачи СВК. Безусловно, универсального рецепта формирования данной системы нет. Однако можно выделить общие черты в построении деятельности СВК крупных российских компаний.

Организационно в СВК участ-вуют несколько служб. Для одних эта деятельность основная, для других — дополнительная. К первым, как правило, относятся служба экономической безопасности (внутреннего контроля/внутреннего аудита) и контрольно-ревизионное управление. Ко вторым (фунциональным) — финансово-экономическая, юридическая службы и служба персонала. Важную роль играет служба корпоративного управления — подразделение, отвечающее за регламентацию основных процедур управления. На рис. 1 представлена возможная структура служб, участвующих в функционировании СВК.

Структура СВК довольно сложна. Нередко появляются опасения, что на практике ее создание может привести к дублированию функций, размыванию ответственности, увеличению численности аппарата управления. Однако, во-первых, у вышеперечисленных подразделений разные задачи. Служба экономической безопасности (СЭБ) ведет постоянный мониторинг функционирования важнейших подсистем управления предприятия, выявляет случаи существенных отклонений от установленных нормативов, анализирует их причины, ведет оперативную работу по профилактике и предотвращению нарушений. Контрольно-ревизионное управление (КРУ) проводит периодические проверки финансово-хозяйственной деятельности подразделений и, что очень важно, контролирует соблюдение регламентов управления. Финансово-экономическая служба (ФЭС) отвечает за планирование и сбор фактической информации с периодичностью и в аналитике, которые необходимы для эффективного управления. Служба персонала (СП) организует кадровую работу, устанавливает правила проверки новых сотрудников, а зачастую и перечень сведений, составляющих коммерческую тайну, и правила работы с ними. Юридическая служба (ЮС) несет ответственность за правоустанавливающие документы, разрабатывает Положение о порядке заключения договоров и, если компания является акционерным обществом, может отвечать за ведение реестра акционеров или взаимодействие с регистратором.

Во-вторых, предложенная оргструктура позволяет разумно распределить полномочия и ответственность, не культивируя искусственное разрастание внутрикорпоративных «спецслужб», с одной стороны, и замалчивание функциональными подразделениями невыгодной для них информации — с другой.

Рассмотрим на примерах основные ошибки в распределении функций СВК.

Пример Служба внутреннего контроля создала свою абсолютно независимую систему сбора информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которая была выстроена параллельно сис-теме сбора информации финансово-экономических служб. Обе системы велись в разной аналитике и методологии формирования отчетных форм. СВК и ФЭС независимо друг от друга представляли сведения гендиректору. В результате постоянно возникали стычки менеджеров, выясняющих, чьи данные более точные и почему они абсолютно не стыкуются между собой. Таким образом, ФЭС из союзника превратилась в скрытого противника СВК, что, естественно, не способствовало повышению ее эффективности.

Пример На предприятии с разветвленной филиальной структурой в составе центральной бухгалтерии был создан отдел внутреннего аудита. В его задачи входили проверка финансово-хозяйственной деятельности подразделений и корректности отражения ее результатов в бухгалтерской отчетности. Руководитель этого подразделения и главный бухгалтер считали главной задачей нового звена проверку правильности отражения операций в бухгалтерском учете. Контролю обоснованности действий менеджеров не уделялось должного внимания. А грубые ошибки руководителей финансово-бухгалтерских служб филиалов замалчивались, поскольку эти менеджеры административно подчинялись главному бухгалтеру предприятия.

При распределении задач обес-печения СВК между подразделениями, при установлении их состава и подчиненности большое значение имеют масштаб компании, профиль ее деятельности, организационно-правовая форма, состав и структура участников.

Пример Крупная российская компания, созданная в форме ОАО, имела следующие характеристики: очень сложная структура акционеров — перекрестное (взаимное) владение акциями основных акционеров и компании; отсутствие явно выраженной концентрации контрольного пакета акций; значительное число акционеров–миноритариев. Компания являлась градообразующим предприятием, практически не имела конкурентов в России и обладала значительным политическим лобби, позволяющим поставить протекционистский барьер на пути импортной продукции. Служба безопасности компании входила в состав дирекции по персоналу и подчинялась непосредственно заместителю гендиректора — директору по персоналу. Чем это было обусловлено и что давало? Очевидно, что в сложившихся условиях угроза внешней агрессии была минимальна и на передний план выходили другие задачи: мониторинг поддержания благоприятного социального климата (как в самой компании, так и во всем городе); профилактика и предотвращение хищений и коммерческого подкупа в среде управленцев компании. Подчинение службы безопасности директору по персоналу позволяло эффективно решать именно эти задачи.

Пример Сравнительно небольшая компания, работающая в сфере производства ТНП, имела акционера, владевшего более 75% акций. По роду деятельности у предприятия было много конкурентов, и оно постоянно взаимодействовало с большим числом коммерческих посредников — дистрибьюторов и дилеров. Эти факторы определили следующую структуру СВК. Основные задачи распределились между двумя организационно независимыми друг от друга подразделениями — службой экономической безопасности и службой внутреннего контроля. Оба подразделения находились в подчинении у председателя совета директоров — основного акционера. Таким образом обеспечивалось независимое поступление важнейшей информации к собственнику предприятия. Работа с дилерской сетью в компании была выстроена таким образом, что СЭБ постоянно получала данные о состоянии дебиторской задолженности дилеров, о соблюдении коммерческими службами самой компании и дилерами договорной дисциплины. А кроме того, проводила периодический коммерческий аудит дилеров и компаний–кандидатов. Служба экономической безопасности устанавливала нормативы отклонений по ряду важных позиций (уровень дебиторской задолженности на контрагента, условия поставки товара на консигнацию, т.е. без предоплаты, и др.), контролировала их соблюдение, имела право (и что важно, регулярно этим правом пользовалась) запрещать отгрузку товара дилеру, не выполняющему соглашений. СВК проводила периодические проверки соблюдения установленных правил в сфере сбыта и снабжения менеджерами этих служб, независимо от СЭБ докладывала собственнику о выявленных нарушениях. Таким образом, за счет создания состязательности в работе служб внутреннего контроля основной акционер обеспечил высокий уровень неформального контроля своего бизнеса.

Для российского бизнеса характерны несколько форм организационного построения СВК.

В крупных корпорациях со сложной структурой акционеров службы СВК подчиняются либо непосредственно генеральному директору, либо его заместителю по безопасности. В средних компаниях, как правило, имеющих одного или двух учредителей и управляемых наемными топ-менеджерами, службы СВК подотчетны председателю совета директоров. При этом они созданы либо в виде структурных подразделений компании, либо в виде специализированных организаций — частных охранных предприятий.

При организации СВК важно правильно выстроить взаимодействие СЭБ и функциональных служб. Ошибочное распределение функций между ними или неверное построение регламентов взаимодействия может обратить потенциального союзника в скрытого противника. В этой связи рассмотрим основные зоны пересечения профессиональных интересов различных подразделений.

СЭБ. В состав СЭБ могут входить несколько служб (здесь все зависит от масштаба и профиля деятельности компании). В первую очередь это информационно-аналитическое подразделение, главная задача которого — постоянный сбор и анализ оперативной и аналитической информации о деятельности самой компании и о намерениях ее конкурентов. В состав СЭБ могут также входить подразделение по работе с региональной сетью и служба информационной безопасности.

КРУ. Главная задача контрольно-ревизионного управления — периодическая проверка установленных правил выполнения управленческих процедур менеджерами компании. В первую очередь это относится к сбыту и снабжению.

В сбыте упор делается на проверке обоснованности предоставления дилерских скидок и бонусов, отгрузки товаров без предоплаты и в рассрочку. В снабжении это контроль условий крупных закупок (цена, партионность, условия поставки и платежа) и проверка порядка проведения тендеров (конкурсов на закупку). Ревизии КРУ проводятся по графику, который хранится в тайне от других подразделений. По инициативе собственников или топ-менеджера компании КРУ может организовать и внеплановую проверку.

ФЭС. Финансово-экономическая служба — главный инструмент регулирования и контроля финансового результата бизнеса. Ее правильная организация позволяет добиться существенного роста прибыли без серьезных дополнительных вложений и технологических инноваций1. Поскольку ФЭС — это своего рода финансовый «мозг» организации, то она формирует систему планирования и сбора отчетной информации, определяет методологию, аналитику и состав форм планирования и отчетности. Безусловно, в ее работе должны учитываться потребности СЭБ. Более того, часть сведений ФЭС может получать от СЭБ, возложив на нее обязанности по сбору данных. В последнем приведенном выше примере такой информацией могла быть отчетность о структуре и сроках погашения просроченной дебиторской задолженности.

СП. Обычно служба персонала занимается проверкой достоверности анкетных и профессиональных данных соискателей на отдельные кадровые позиции2. На практике работа данной службы вызывает наименьшее количество вопросов, поскольку кадровые технологии в нашей стране в недалеком прошлом были отлажены до совершенства.

ЮС. Взаимодействие с юридической службой в вопросах обеспечения СВК чаще всего касается двух аспектов — разработки и контроля исполнения Положения о договорной работе (совершении сделок) и мониторинга сделок с акциями компании (применительно к ОАО). Положение о договорной работе — основной внутренний регламентирующий документ компании, определяющий порядок и условия совершения сделок, полномочия менеджеров по заключению договоров, их типовые формы, порядок согласования условий и некоторые другие моменты. Во многих компаниях к составлению данного документа подходят достаточно формально, устанавливая в нем главным образом порядок внутрифирменного визирования проекта договора. Недостаточное внимание уделяется и разграничению юридических полномочий по совершению сделок между менеджерами компании, а также распределению всех сделок между подразделениями — центрами финансовой ответственности.

В регламентирующих документах системы бюджетирования и в Положении о договорной работе эти аспекты должны быть определены однозначно. Это позволит исключить возможность разной трактовки внутрикорпоративных норм менеджерами и исполнителями.

Сделки с акциями самой компании с точки зрения защиты от недружественного поглощения, — повышенная зона риска. Активизация сделок с мелкими пакетами акций, рост цены и некоторые другие факторы могут стать первыми признаками начавшейся атаки. Поэтому СЭБ должна получать оперативную информацию о составе и динамике сделок с акциями компании. Зачастую именно с этой целью на крупных фирмах разрабатывается Положение о мониторинге сделок с акциями. В рассматриваемой структуре СВК за предоставление данных о ведении реестра акционеров или за взаимодействие со специализированным регистратором отвечает юридическая служба. Получатель этих сведений — информационно-аналитическое подразделение СЭБ.

Большое значение в формировании эффективной СВК имеет регламентация основных процедур внутрифирменного управления, т.е. их упорядочивание и документальное оформление. В современных структурах крупных и средних компаний этим занимается служба корпоративного управления. Ее главная задача: создание рациональной организационной структуры компании и основных процедур управленческого взаимодействия, т.е. формирование и сопровождение системы управления фирмой. Вопросы построения логичных и прозрачных для топ-менеджемента и основных акционеров регламентов управления по направлениям «Продажи и сервис», «Закупки», «Производство и обеспечение качества», «Финансы и экономика», «Инвестиции» — сегодня одни из самых актуальных для большинства российских динамично развивающихся компаний.

Пример Менеджмент крупной российской сырьевой корпорации, имеющей основные производственные мощности в Западно-Сибирском и Поволжском регионах, поставил перед своей службой корпоративного управления задачу оптимизировать бизнес-процессы снабжения и сократить неэффективные издержки. Проанализировав сложившуюся систему поставок, установили, что снабжение осуществляется по пяти разным маршрутам всеми видами транспорта. При этом используется большое количество складов (как складов производственных подразделений, так и всякого рода перевалочных и временного хранения). Подразделения закупок, экспедиции и складского хозяйства подчиняются разным службам, а каждое региональное складское хозяйство — соответствующему региональному производственному предприятию. Такое организационное построение привело к отсутствию единого номенклатурного плана закупок, графиков поставки товарно-материальных ценностей, единой информационной базы товарных остатков на складах. В качестве первой оптимизационной меры было создано специализированное предприятие по закупкам, экспедиции и хранению ТМЦ, в подчинение которого были переданы все участвующие в процессах снабжения подразделения (за исключением внутрипроизводственных складов — кладовых). Это позволило в дальнейшем построить систему планирования и диспетчирования поставок, систему информационного обмена между подразделениями снабжения и логистики, оптимизировать другие важные бизнес-процессы снабжения.

Главный с точки зрения построения эффективной СВК результат деятельности службы корпоративного управления — достижение информационной прозрачности основных бизнес-процессов (управленческих процедур). В приведенном выше примере работа службы корпоративного управления помогла топ-менеджменту корпорации добиться внедрения правил регулярного планирования и формирования управленческой отчетности по многим важным показателям деятельности служб снабжения. Многие ответственные бизнес-процессы были регламентированы и документированы в виде внутренних нормативных документов компании. Это позволило обеспечить контроль соблюдения установленных правил со стороны СЭБ и КРУ.

В качестве примера рассмотрим возможный порядок деятельности СВК в ходе мониторинга процесса снабжения. Его регламентация, тендерные процедуры отбора поставщиков и регулярное независимое изучение их цен позволяют избежать диктата одного или нескольких контрагентов. Результат применения этих мероприятий — снижение совокупных затрат на закупку на 5–10%, что стало почти аксиомой управления для российских компаний.

Работы начинаются с составления регламента организации процесса снабжения. Для этого проводят анализ номенклатуры и периодичности поставок, существенных условий договоров с поставщиками, способов и особенностей транспортировки и хранения грузов; изучают действующие управленческие процессы снабжения в аппарате управления компании и порядок информационного взаимодействия подразделений. По результатам анализа разрабатывают предложения по совершенствованию процессов управления, что в итоге отражается в пакете внутрифирменных регламентов. В качестве примера на рис. 2 представлен перечень основных регламентирующих документов процесса снабжения крупной горно-металлургической компании.

Один из возможных алгоритмов исполнения регламента снабжения приведен на рис. 3. Основная его идея в том, что в системе управления бизнесом нельзя допускать монополизации информации одним подразделением, отвечающим за ее коммерческое использование. Поэтому мониторинг поставщиков осуществляют одновременно и служба снабжения (это ее прямая функциональная обязанность), и информационно-аналитическая служба (выборочно, по установленной процедуре).

Важный этап отбора потенциальных поставщиков — это их проверка на соответствие требованиям компании. К стандартным требованиям, как правило, относят:

  • качество поставляемой продукции;
  • надежность поставок;
  • способность удовлетворить производственную потребность компании;
  • географическое расположение и наличие транспортных коммуникаций;
  • финансовые условия и сопутствующий сервис;
  • конкурентоспособность и лидерство в своем сегменте рынка;
  • возможность длительного парт-нерства.

В проверке поставщиков могут быть задействованы различные функциональные службы компании, но участие службы снабжения и СЭБ обязательно. По результатам регулярно проводимого аудита формируется перечень аккредитованных поставщиков.

В рамках процесса бюджетирования ФЭС согласовывает план закупок, который содержит номенклатуру поставок, их объем, ценовые параметры, другие существенные финансовые показатели. На основании утвержденного плана служба снабжения заключает договоры, руководствуясь лимитами плана и перечнем аккредитованных поставщиков. Могут также применяться технологии тендерного отбора поставщиков.

Деятельность служб снабжения контролируется правовой службой — в части соблюдения положения о договорной работе, финансово-экономической — в части соблюдения установленных планом натуральных и финансовых лимитов закупок, службой экономической безопасности — в части исполнения утвержденных регламентов управления и на основании собственных оперативных данных. Контрольно-ревизионное подразделение периодически проводит проверки исполнительской дисциплины сотрудников службы снабжения.

Главные получатели аналитической информации от СЭБ и КРУ — генеральный директор компании и ее основной собственник (собственники). Сведения поступают в виде периодических отчетов о внешней и внутренней среде компании, а также в виде докладных записок по фактам выявления экстремальных ситуаций. Только генеральный директор и собственник вправе решать, как распорядиться этой информацией: какие действия предпринять, какие санкции применять или не применять.

Такой алгоритм совместной работы многих подразделений позволяет своевременно отсекать случайные или злонамеренные попытки совершить сделки от имени компании на невыгодных для нее условиях, более осмотрительно и тщательно подходить к выбору поставщиков, к принятию решений о вступлении в долгосрочные и стратегические альянсы. Для других коммерчески важных управленческих процессов, таких как «Сбыт и сервис», «Производство и качество продукции», «Инновации и инвестиции» и некоторых других, разрабатывают свои регламенты управления. Службы СВК также являются обязательными участниками этих процедур.

При формировании штата СЭБ и КРУ собственник или топ-менеджер должен уделять самое пристальное внимание квалификации, профессиональному опыту и деловой репутации кандидатов. Как правило, на работу в эти подразделения приглашают бывших (а на предприятия со значительным государственным участием зачастую действующих) сотрудников спецслужб.

Их «разбавляют» профессионалами–финансистами, логистиками, инвестиционными аналитиками. Ведущие сотрудники СЭБ должны быть специалистами как в сфере сбора информации, так и во многих прикладных экономических областях: экономике предприятия, финансах, коммерческой деятельности, управлении инвестиционными процессами.

Одна из распространенных ошибок организации СВК — попытка сэкономить на окладах персонала. Сложившийся уровень оплаты для таких специалистов в Мос-кве — несколько тысяч долларов в месяц, в российских регионах — от 700 до 1,5 тыс. долл. Поэтому попытки комплектовать штат СЭБ сотрудниками с заведомо более низкими зарплатами на практике приведут только к неэффективной работе этой службы. А это даже хуже, чем ее полное отсутствие: во-первых, зря тратятся деньги, во-вторых, непрофессионалы (а специалисты высокого уровня за заведомо малые гонорары трудиться не будут) могут сильно навредить бизнесу, мешая работать менеджерам других направлений.

В заключение подчеркнем, что в статье не предлагается создавать в компании атмосферу тотальной слежки. Важно, чтобы при формировании СВК главный акционер или по его поручению топ-менеджер «не перегнул палку». Надо стараться сочетать методы контроля с методами мотивации менеджеров всех уровней. Только так работа на благо компании станет их естественным побуждением, а не результатом драконовской системы санкций и угроз. Ну а контроль необходим всегда, пока есть деньги, бизнес и конкурентная борьба.

 


1 Например, внедрение системы бюджетирования (планирование и контроль финансово-хозяйственной деятельности по всем ее видам и подразделениям) в одной крупной регионально распределенной компании позволило за один год сократить общий объем затрат (без потери качества продукции) на 3,5%, причем по отдельным статьям расходов снижение достигало 25–30%. Возврат

2 По результатам исследования крупной американской рекрутинговой компании, проведенного в 2001 г., около 20% кандидатов на позиции менеджеров среднего звена сообщают в своих резюме недостоверные данные относительно образования, профессиональной квалификации и опыта, а также причин ухода с предыдущих мест работы. Возврат