Директор-Инфо №16'2004
Директор-Инфо №16'2004
Поиск в архиве изданий
Разделы
О нас
Свежий номер
Наша аудитория
Реклама в журнале
Архив
Предложить тему
Рубрикатор








 

Стереотипы руководителей и проблемы предприятий. Часть 3

Елена Бреслав, Евгений Екимов

Все ли купят по низкой цене?

Маркетинг — область обширная и многообразная, но самые «жестокие» стереотипы здесь связаны с ценовой политикой. Наиболее распространенный из них: «Лучший способ увеличить продажи — снизить цены». Встречается этот стереотип практически повсеместно и обусловлен двумя моментами.

Во­первых, тем, что для ряда товаров, прежде всего для товаров первой необходимости, он действительно срабатывает (пример — наплыв посетителей в магазинах IKEA в период распродаж).

Во­вторых, плохим знанием покупательских мотивов. Потребительские предпочтения могут быть любыми, потому и эластичность спроса по цене бывает разной.

Эластичность спроса — показатель, который характеризует силу реакции покупателей на изменение цены. Если реакция сильная, скажем, после повышения цены продажи заметно снижаются, то спрос называют высокоэластичным. Если же товар продолжают покупать почти в тех же объемах и после его подорожания — говорят, что спрос на него неэластичен. Хрестоматийным примером является обычная поваренная соль. Ее не будут покупать больше, если сделать ее дешевле, но и меньше не будут покупать в случае роста цены (вспомните известные из истории соляные бунты). Встает вопрос о том, почему тогда соль не продают дороже, чем есть? Ведь получается, что можно? Теоретически можно, при условии, что вы на рынке единственный продавец. В действительности же продавцов много, и эластичность спроса на соль не вообще на рынке, а у каждого из них в отдельности высока.

Вот отсюда и рождается убеждение, что если снизить цену, то спрос возрастет. Этот стереотип можно сформулировать как уверенность в том, что спрос на товар всегда высокоэластичен по цене. Порой это так, но порой — злое заблуждение. Причины следующие:

1. Реальная эластичность спроса на товар может быть низкой. То есть цену вы снизите, но реакция покупателей будет слабой. Результат: количество проданного товара останется практически тем же, а выручка упадет.

2. Эластичность спроса меняется в зависимости от сезона, моды, погоды, политики конкурентов и многого другого — любой продавец сможет назвать факторы, определяющие спрос на его товар. Поэтому т.н. «кривая спроса» очень подвижна, и вы вполне можете находиться на ее «вертикальном участке», сами того не понимая. Попросту это означает, что ваш товар до уценки не покупали по 100 рублей, а после снижения цены не будут покупать и по 70. Корень зла, по всей видимости, будет в ассортиментной политике, а не в ценах.

Отметим, что стратегия «ценового прорыва», позволяющая увеличить продажи в несколько раз, действительно существует. Но чтобы такой «прорыв» произошел, обычно требуется радикальное снижение цен, выводящее товар в другую рыночную нишу. При этом также следует сменить позиционирование — представлять себя на рынке как фирму, производящую товары «по­прежнему качественные, но для людей, умеющих считать деньги». И руководитель предприятия, выбирая эту стратегию, должен быть готов к убыткам или, в лучшем случае, к снижению прибыли.

Другая группа случаев успешного снижения цены касается отраслей, в которых покупатель «нелоялен» к поставщику, т.е. склонен менять продавца при получении более выгодного предложения. Например, результаты опросов рижских покупателей в 2002 г. показали, что они в поиске комплектующих для своих компьютеров готовы объехать полгорода ради экономии 5 латов2 при обычной цене PC в 300–500 латов. Естественно, такое покупательское поведение формирует спрос с очень высокой ценовой эластичностью. Условие, которое позволяет воспользоваться им с большой выгодой, — тщательная организация бизнеса от снабжения до сбыта. Только тогда предприятие сможет позволить себе понижать цены без угрозы «скатывания в убыток» и таким образом наращивать оборот.

Но во многих других отраслях подобное снижение цен часто оказывается невозможным — не позволяет себестоимость. Та самая, зависящая от организации бизнеса. Тогда приходится создавать «облегченный» продукт, который имеет некоторое сходство с «оригиналом». Этим пользуются производители и продавцы модной одежды, копирующие модели известных марок.

Предлагаемое решение проблемы: эластичность спроса и положение фирмы на рынке легко и довольно точно определяются в ходе маркетинговых исследований. Конечно, нужно выбрать хорошую фирму и адекватные методы изучения покупательских предпочтений. Еще важнее потом принять результаты этих исследований как верные3 и пересмотреть собственные представления о бизнесе и образе компании в глазах клиентов. Скорректированные представления позволят выбрать оптимальную стратегию, в том числе и ценовую.

Товар, который продает себя сам

В области маркетинга есть и другие стереотипы. Например, об отношении покупателей к товару. «Если товар хорош по соотношению “цена/качество”, то он в рекламе не нуждается». За этой фразой стоит убеждение, что, во­первых, товар хорошо известен покупателям, во­вторых, покупатель в состоянии оценить его качество. Если бы это соответствовало действительности, продвижение такого товара и в самом деле можно было бы считать излишней роскошью.

Еще раз подчеркнем, что происхождение этого стереотипа кроется в убеждении, что клиент — человек рациональный. Клиент­де все знает, в т.ч. и в области сугубо специальной, он превосходно информирован, в т.ч. и о наших новинках, он принимает решение о покупке только после обдуманного сопоставления товаров­аналогов. Но все дело в том, что товар не всегда известен, качество не всегда очевидно, и вообще покупатель, как оказывается, существо нелогичное…

Если считать, что хороший товар сам себя продает, то без ответа остаются два вопроса:

  • Как все­таки покупатель узнал об этом замечательном товаре?
  • Каковы критерии качества, объективны ли они, очевидны для покупателя или нет?

На практике массовый покупатель о новом товаре может не знать вообще. Иногда он опирается на информацию, полученную из рекламы, иногда — на слухи. Критерии качества зачастую доступны для анализа только специалистам. И нежелание менеджеров взаимодействовать с клиентами в целях ознакомления их с ассортиментом ослабляет позиции фирмы и дает шанс ее конкурентам. Увы.

Предлагаемое решение проблемы: проблема в данном случае заключается в стремлении менеджеров по продажам при первом же подходящем случае спихнуть с себя часть работы. Вроде бы нормальная человеческая лень, но, как вы понимаете, не совсем уместная на рабочем месте. Появление привлекательного товара рассматривается не как шанс больше заработать, а как повод расслабиться. От руководителя, который заметил подозрительные симптомы, требуются мероприятия двух видов: ввести такую систему оплаты, которая стимулировала бы продажи, и дополнительно административно контролировать качество обслуживания покупателей. Если товар может претендовать на роль «кормильца», то допустимо ограничиться отслеживанием именно его продаж.

Мир слухами полнится…

«Нас и так все знают». Эту фразу часто можно услышать от представителей предприятий, выпускающих товары производственного назначения. Имеется в виду широкая известность в отрасли. Этот стереотип является зеркальным отражением предыдущего убеждения: если хороший товар «продает себя сам», то известная фирма не нуждается в рекламе. Следствием обычно становится слабость маркетинга или даже его отсутствие.

Приведем только один пример. Сотрудник отдела продаж звонит потенциальному покупателю, представляется и предлагает продукцию. А в ответ слышит: «Так, значит, вы работаете? А мы думали, что ваш завод давно закрылся!».

Вот такая известность. Это некое «почивание на лаврах» и отказ признавать простой факт, что сегодня избалованный покупатель ждет, когда к нему придут. И если продавец не приходит — значит, он умер.

Пример Весьма показательна история конкурентной борьбы двух заводов, выпускающих соки и минеральную воду. Она демонстрирует «в действии» сразу все перечисленные стереотипы — и о выгодности (реальной и ошибочной) снижения цен, и о «хорошем товаре», и об «известной фирме». Итак, один из заводов (пусть будет Х) выпускал продукцию дешевую, но низкокачественную. Другой (назовем его Y) — чуть подороже, но вполне достойную. Работать они начали почти одновременно. Поначалу завод Х был лидером продаж, но толковая реклама качественной продукции завода Y возымела свое действие, и дешевые соки от производителя Х стали пользоваться куда меньшей популярностью. Поскольку наценка на них была довольно низкой, то с падением уровня загрузки оборудования завод Х быстро закрылся. В отсутствие конкурента завод Y не то чтобы возликовал, но рекламу практически свернул и успокоился. Тем временем завод Х сменил собственника и возобновил выпуск продукции. Она не стала намного лучше; более того, она стала стоить дороже. Но среди покупателей смена собственника была воспринята как радикальное изменение продукции (это только специалисту понятно, что никаких кардинальных улучшений продукта на прежнем оборудовании достигнуто быть не может), и обновленный завод начал набирать обороты. Руководство завода Y не придало этим событиям особого значения.

Через несколько месяцев завод Х начал производство томатных соусов, которые госнадзор позабыл подвергнуть обязательной сертификации. Значит, производство можно было организовать не то чтобы некачественно, но попроще (люди знающие поймут, о чем идет речь). Цену при этом можно поставить пониже… Короче, завод Y спохватился только тогда, когда спад реализации стал совершенно очевидным. Сейчас он пытается наверстывать упущенное. Но понижать цену, проводя параллельно сертификацию по ISO, разворачивая широкую рекламную кампанию, предоставляя скидки клиентам, которые откровенно смотрят на сторону, и предъявляя авторитетные результаты анализа качества продукции, сложновато. Исход схватки на сегодняшний день пока не ясен. Но поражение завода Y будет обидно — его продукция по соотношению цена/качество не в пример лучше. И она (продукция) не виновата, что не умеет сама себя продавать.

Предлагаемое решение проблемы: крупные западные брэнды — та же Coca­Cola — не прекращают рекламу ни на минуту. По горькому опыту они знают, что прекращение рекламы автоматически приводит к снижению реализации. У нас пока дело обстоит не столь категорично, но напоминать о своем существовании необходимо.

Сейчас вполне достаточно грамотных рекомендаций о том, как подтолкнуть клиента к покупке спустя 10 (30, 60 и т.д.) дней. И их надо выполнять — как бы ни хотелось считать свой бизнес наконец­то устоявшимся.

Потеря клиента — трагедия для поставщика?

Встречается и противоположный стереотип, когда поставщики осознают «избалованность» клиента и нацелены на постоянное увеличение скидок и оказание дополнительных услуг без учета отдачи от них и влияния этой «стратегии задабривания» на финансовый результат. Разновидностью данного стереотипа являются убеждения, что «клиента надо сохранять во что бы то ни стало» и «уход клиента — потеря для фирмы».

Пример В одном из регионов в результате проведения подобной политики в сфере торговли автозапчастями (в основном шинами и аккумуляторами) сложилась интересная ситуация. Парадокс заключался в том, что на этот товар традиционно устанавливалась высокая торговая наценка (обычно 50–70%), но так же щедро раздавались скидки. При первой же закупке клиент получал скидку 20% в обмен на обещание стать оптовиком, а если он им и в самом деле становился, то размер скидок доходил до 30–35, а то и до 40%. Параллельно с увеличением скидки предоставлялось удлинение срока оплаты. Итог? Падение прибыли вкупе с нарастающей нехваткой денежных средств. Причем, как это ни странно звучит, чем выше был товарооборот, тем неустойчивее было финансовое положение компании, а продажи росли вместе с кредитами на покрытие дебиторской задолженности.

Менеджеры проявляли исключительное снисхождение к покупателям: мы не дадим клиенту скидку — он уйдет! Мы потребуем от него оплаты, а он уйдет! (А ведь уход некоторых клиентов — это двойная удача: можно избавиться от злостного неплательщика и подложить свинью конкуренту — пусть он теперь мучается.)

Одна из компаний, занятых в этой отрасли, решила вырваться из порочного круга. Она поменяла ценовую стратегию и ввела жесткие критерии предоставления скидок, привязанных не только к объемам закупок, но и к платежной дисциплине клиентов. Уровень скидок был обоснован экономически4. Процедуры кредитного менеджмента были строго регламентированы и большей частью автоматизированы. На неплательщиков подали в суд. Возмущения по этому поводу было много — клиенты–ответчики звонили и кричали, что они больше никогда ничего у них не купят! Уйдут к конкурентам! Навеки! Но… Отзовите иски — мы вернемся! Руководство фирмы, однако, заняло твердую позицию. В результате почти все просроченные счета были оплачены до вмешательства Фемиды. Но самое удивительное началось следующей осенью, когда наступил очередной сезон: оформлять новые договоры пришли ВСЕ клиенты, включая тех, на которых подавали в суд.

Эту проблему можно сформулировать в более общем виде как нежелание или неспособность компании активно строить отношения с клиентами на базе собственных принципов. Одни руководители потакают клиентам, другие — смотрят на покупателей свысока. В обоих случаях не компания управляет ситуацией, а ситуация — компанией. Поэтому результат зависит от ситуации:

в период потребительского оживления все хорошо, в период падения спроса — либо «завод уже закрылся», либо «клиент всегда прав». Аминь.

Предлагаемое решение проблемы: рецепт в данном случае прост и сложен одновременно. Надо заниматься маркетингом! Надо трезво оценивать свой бизнес, знать его сильные и слабые стороны, понимать, для кого он привлекателен, и вести с этими клиентами умную и честную игру, требуя от них того же. Кредитная политика должна, во­первых, иметь место быть, во­вторых, быть обоснованной и реализовываться последовательно и твердо. В сочетании с разумной политикой расходования средств это непременно приведет к успеху!

Нам маркетинг не нужен, у нас в производстве проблемы

«Знание рынка — это для нас не самое важное. Продукция и так уходит, спрос превышает производственную мощность. И проблемы у нас в производстве, а не в сбыте. А еще у нас сложное финансовое положение. Для расширения производства требуется много денег — вкладываем, сколько можем, а больше нет».

Вот такие мысли были высказаны директором одного крупного промышленного предприятия при обсуждении проблем маркетинга. При более детальном рассмотрении выяснилось, что значительная часть продукции поставляется «особо крупным» покупателям по цене чуть выше себестоимости. Повышать цену страшно (ситуация тут прямо противоположна той, что была описана в предыдущем примере) — потеря даже одного клиента мгновенно приведет к накоплению излишков или остановке конвейера со всеми вытекающими последствиями.

Но ирония ситуации заключается в том, что товар предприятие выпускает массовый, и потенциальных покупателей у него много! Объемы потребления у них, конечно, разные и чувствительность к цене — тоже. Но поиск новых покупателей ведется не активно, бюджет на эти цели минимален. Нет представлений даже о том, кому предложить высвободившийся товар, если один из крупных покупателей все­таки уйдет. Результат — паника по поводу возможной потери клиента и дальнейшее снижение цен. А ведь рыночная ситуация объективно содержит в себе простор для маневра.

Завершающим штрихом может быть история одного маленького кафе, открытого на территории рынка. Кафе очень милое, с прекрасным итальянским оборудованием, хорошим ассортиментом и очень приличным поваром. Его хозяин пришел к консультанту с полным перечнем мероприятий, которые он провел для привлечения клиентов. Они ведь в этом месте явно небогатые, так что у него есть и дешевые блюда, и возможность взять полпорции, и скидка «навынос». И главное — вся еда отличного качества и по ОЧЕНЬ НИЗКИМ ЦЕНАМ! Но не идут к нему посетители, не идут…

Чтобы понять причину непонятной «отверженности», консультанту достаточно было одного обеда в этом кафе. Действительно вкусно, действительно уютно, действительно дешево. Но не для этой публики! Одни посетители рынка настолько пугаются чистоты и комфорта, что не успевают узнать о низкой цене — поворачивают обратно. Другим настолько непривычно сидеть на итальянских стульчиках, что даже в низких ценах они усматривают какой­то подвох. Им не хочется сюда возвращаться. А вот предприниматели из окрестных офисов с удовольствием заказывают здесь с доставкой лососину и карбонад — да только из­за заниженных цен владельцу кафе это не дает должной прибыли!

Такой замкнутый круг. Собственнику было рекомендовано переоборудовать кухню в мини-цех по изготовлению горячих блюд с доставкой. Он согласился (подспудно эта идея в нем уже зрела), но с точки зрения санэпидстанции там не хватает производственной площади. Если ему не удастся получить их санкцию, кафе придется ликвидировать — маркетинговая ошибка, увы, оказалась фатальной.

Предлагаемое решение проблемы: в общем, ничего нового. Начиная бизнес, нужно четко представлять себе свою клиентуру и предлагать ей то, за что она готова платить — не меньше, но и не больше. Нужно представлять себе ВСЮ потенциальную клиентуру и предусмотреть возможности для маневра. Нужно понимать связи между маркетингом, производством и финансами и заранее планировать свои действия на случай, если оборудование окажется простаивающим или, наоборот, загруженным «под завязку», если придется привлекать контрагентов, брать кредиты и т.п. Любой финансист знает, что расширяющийся бизнес с финансовой точки зрения менее устойчив, чем небольшой, но стабильный. Что недозагрузка мощностей чревата банкротством… Короче, бизнес­планирование и увязка различных сторон деятельности предприятия — не разовая процедура, а повседневная практика.

Конечно, руководитель не может быть энциклопедистом. Его дело — принимать решения и нести ответственность за их реализацию, а не копаться в учебниках! Но на то он и руководитель, чтобы подобрать команду специалистов, способных договариваться между собой и согласовывать решение самых разных проблем своего предприятия.

Помимо управленческих и маркетинговых стереотипов есть еще стереотипы чисто психологического или эмоционального толка, о которых мы поговорим в следующей статье, как и о том — что можно им противопоставить для повышения эффективности бизнеса.

 


1 Начало см. в №№ 7(119) и 10(122). Возврат

2 1 лат — примерно 53 рубля. Возврат

3 Любой маркетолог может рассказать не один десяток историй о том, как заказчик оказывался «категорически не согласен» с тем, что рассказывали ему о нем его же клиенты. Если вы как руководитель не готовы услышать объективное мнение о своей фирме, своих работниках и своей продукции, расходы на маркетинговые исследования — просто выброшенные деньги. Возврат

4 Для интересующихся скажем, что экономически обоснованный уровень скидок за объем очень невелик — в лучшем случае 5%. Этот показатель зависит от экономии на доставке, формировании пакета и т.п. и, конечно, специфичен; но уровень 5% — для любой отрасли выступает максимумом. Экономически обоснованный уровень скидок за предоплату при сложившихся процентных ставках также скромен — 2% за сокращение срока оплаты на месяц, хотя при выраженной нехватке денежных средств в обороте можно предлагать больше. Возврат